Все больше компаний всерьез рассматривают мастерство коучинга как метод развития и повышения эффективности работы своих сотрудников и команд. Более просвещенные организации теперь настаивают на том, чтобы все рядовые менеджеры были компетентны в навыках коучинга, в то время как другие идут еще дальше и создают вакансии специалиста «коуч», чтобы поддержать сотрудников и команду в организации. Есть, однако, шесть основных проблем, с которыми внутренний тренер компании должен столкнуться и преодолеть, прежде чем он сможет действительно преуспеть в своей роли тренера и, таким образом, принести огромную пользу себе, сотрудникам и самой организации. Задача № 1 — подбор тренеров, подробнее в источнике.
Правильный подбор жизненно важен в любой должности и в отношении найма тренеров, если организация хочет получить максимальную пользу для своих сотрудников. Необходимо проявить большую осторожность, чтобы нанять правильного человека с точки зрения его убеждений и его потенциала, чтобы взять на себя необходимый набор навыков, который требуется для компетентного тренера. Когда я впервые стал внутренним тренером компании в фармацевтической промышленности, набор был сделан одновременно с некоторыми людьми, идентифицированными как потенциальные тренеры, но в большинстве своем из числа «лишних» рядовых менеджеров, которые оказались в этой должности после реорганизации крупной компании. В результате некоторые люди были вынуждены играть определенную «роль», чтобы остаться в компании. Это было далеко не просто. В результате часть сотрудников не взяли на себя эту роль и впоследствии покинули организацию. Кто-то остался, но постарался взять на себя роль тренера и вообще вел себя как «учитель».
Для того, чтобы избежать этих проблем, организации действительно должны проявлять большую осторожность в процессе отбора тренеров, чтобы получить нужных людей с достаточным потенциалом, чтобы стать великими тренерами на рабочем месте. Низкосортный набор приводит только к большим финансовым потерям в долгосрочной перспективе! Те сотрудники, которые хотят стать тренерами, должны действительно верить в людей, а если они не верят, что у каждого есть потенциал стать отличным в любой роли, которую они берут на себя, тогда они должны дважды подумать о том, чтобы стать тренером. Если вы не верите в людей, то не становитесь тренером! Задача № 2 — Действительно ли организация понимает, что делает тренер?
Очень важно, чтобы роль тренера и то, что тренеры делают и могут достичь, было полностью понято всеми в организации, а не только несколькими «сторонниками» коучинга. От Совета директоров до «цеха» каждый должен знать, что такое коучинг, что делают коучи, как работает коучинг и чего коуч может достичь. В противном случае, царит путаница и может возникнуть хаос. По моему собственному опыту, в первые дни коучинг продвигался руководителем и ведущим HR-менеджером. Высшее руководство играло, не понимая, что такое коучинг и что должны делать тренеры. Ожидалось, что тренеры будут работать с рядовыми менеджерами, чтобы поддержать их во время обширных организационных изменений, которые происходили, и вместе с тем предоставили им возможность развивать свои навыки в продвижении своих команд к успеху. Во многих случаях некоторые тренеры просто выполняли роль старшего менеджера.
